深圳国际控股有限公司
向物流综合服务商转型
综合改革方案
+ 目 录
+-
+
- 第一部分：企业综合情况分析 +
- 第二部分：改革目标与路径设计 +
- 第三部分：改革方案展开（八大举措） +
- 第四部分：实施保障 +
- 参考文献 +
第一部分：企业综合情况分析
+诊断先行，方能用对药。本章从企业概况、业务表现、核心竞争力和转型痛点四个维度，建立对深国际的全面认知。
+ + +1.1 企业概况与股权结构
+ +基本信息
+| 全称 | 深圳国际控股有限公司 |
| 上市代码 | 00152.HK（香港联交所主板） |
| 控股股东 | 深圳市投资控股有限公司（深投控，持股约45%） |
| 实控人 | 深圳市国资委 |
| 信用评级 | AAA（中诚信国际） |
| 战略定位 | 城市配套开发运营国企力量 |
关键财务指标
+| 总资产 | 约 1,200 亿港元（2023年） |
| 净资产 | 约 500 亿港元 |
| 资产负债率 | 45%-50% |
| 营业收入 | 约 180 亿港元（2023年） |
| 净利润 | 约 35 亿港元 |
| 融资成本 | 年化 3.5% 以下 |
1.2 业务版图与经营表现
+深国际已形成以物流基础设施为核心、收费公路为基石、港口为支点、产城融合和大环保为延伸的多元业务结构。对照"十五五"战略规划的三大业务集群框架：
+ +| 集群 | 板块 | 2023年营收 | 毛利率 | 核心资产 | 行业地位 |
|---|---|---|---|---|---|
| 物流业务集群 | +物流园（重资产） | +约80亿港元（44%） | +约60% | +全国32个高标物流园，运营面积>500万㎡ | +国内物流地产第一梯队 | +
| 物流园（轻资产） | +占比低 | +— | +管理输出、多式联运、供应链服务（起步期） | +尚未形成规模 | +|
| 收费公路及大环保 | +约55亿港元（31%） | +约50% | +深高速（A+H上市，持股51%），12条收费公路 | +区域龙头 | +|
| 港口业务集群 | 港口及物流配套 | 约30亿港元（17%） | 约40% | 南京西坝、靖江港、沈丘港等内河码头 | 内河港口区域领先 |
| 新基建业务集群 | 产城融合 | 约15亿港元（8%） | 约35% | 前海项目、华南物流园转型升级 | 深圳城市更新主力 |
| 大环保 | 约20亿港元（11%） | 约30% | 垃圾焚烧发电（5000吨/日）、风电光伏 | 区域性参与者 |
关键发现：物流园以44%营收贡献了超过一半的利润（毛利率60%），是集团事实上的利润引擎。但轻资产服务收入占比极低——这正是转型的核心战场。收费公路是稳健的现金流来源，港口是多式联运的关键节点，新基建是未来的增长极。
+1.3 核心竞争力
+ +🟦 护城河一：稀缺的物流土地资源与节点网络
+全国32个高标物流园区，运营面积突破500万㎡，尤其在深圳及大湾区的区位优势无可替代。作为国企，土地获取能力、资金成本优势（融资成本3.5%以下）和对长期资产的持有耐心，是纯市场化企业难以比拟的。
+🟦 护城河二：大通道与大物流的基建基因
+依托高速公路（12条）、港口（南京西坝/靖江港）、航空货站等基础设施运营，具备"物流大动脉"的物理掌控力。重资产的确定性在供应链不稳定时期具有极高价值。
+🟦 护城河三：国资信用与资本运作能力
+作为深投控旗下AAA级上市平台，具备强大的资本市场融资能力。2024年成功发行华夏深国际仓储物流REITs，打通"投建融管退"全生命周期闭环。
+🟦 护城河四：运营效率与成本优势
+"深国际物流云"平台实现90%以上标准化管理，单仓储成本低于行业均值15%。物流园平均出租率92%，处于行业高位。
+1.4 转型痛点与挑战
+基于述职报告、调研报告、务虚会材料中的真实反馈，系统梳理六大核心痛点：
+ +| # | 痛点维度 | 具体表现 | 影响 | 文档来源 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 组织能力短板 | +战略执行层层衰减，总部对基层穿透力不足；跨板块协同机制未有效建立；组织架构调整滞后于业务转型需求 | +战略意图无法有效传导至一线 | +述职报告 | +
| 2 | 人才结构失衡 | +复合型物流人才短缺（供应链方案设计/运营管理/数字化）；现有人才多来自传统基建或物业背景；高端人才招聘困难、保留机制不完善 | +"懂业务、懂技术、懂客户"的复合能力严重不足 | +述职报告、调研报告 | +
| 3 | 体制机制障碍 | +投资决策流程过长导致市场机会流失；考核导向偏重规模指标，对综合服务指标适配不足；跨板块协作存在"部门墙"和"利益割据" | +创新业务缺乏制度支撑 | +述职报告、务虚会材料 | +
| 4 | 市场化程度不足 | +客户响应速度慢、定价机制不灵敏；招投标中相比顺丰、京东决策周期长、方案迭代慢；部分业务依赖内部关联交易 | +外部市场竞争力不足 | +调研报告 | +
| 5 | 数字化水平差距 | +数据标准不统一，IT系统碎片化；相比菜鸟、G7在运输管理、仓储管理、智能调度等核心系统上存在代差；缺乏统一数字化营销与客户管理平台 | +无法支撑综合物流服务的数据整合需求 | +述职报告、调研报告 | +
| 6 | 轻重资产协同困难 | +物流园区重资产优势未有效转化为轻资产运营能力；园区客户需求无法被深度挖掘转化为供应链服务收入；港口与物流园区在客户接口、信息系统上存在断层 | +"各做各的"，资产价值未充分释放 | +述职报告、调研报告 | +
核心诊断：上述六大痛点相互交织，形成系统性阻力。人才结构问题制约数字化能力提升和组织变革速度；体制机制障碍又影响市场化程度和跨板块协同。深国际手握优良资产（总资产1200亿港元、物流园毛利率60%），但被困于"能力陷阱"——资产是硬的，能力是软的。转型的关键不是扔掉重资产，而是为这份重资产注入"货物流、信息流、技术流"的灵魂。
+第二部分：改革目标与路径设计
+在全面诊断基础上，按照"以综合改革为抓手、自上而下谋篇布局"的思路，明确三阶段改革目标、设计改革逻辑框架、借鉴对标企业经验。
+ + +2.1 三阶段改革目标
+ +-
+
- 完成三家轻资产公司股权与业务整合，深圳全程成为全资子公司并完成增资 +
- 出台轻资产业务激励机制、容错机制、授权体系等配套制度 +
- 成功落地1-2个央企供应链标杆项目 +
- 轻资产收入占比→15% | ROE→8%+ +
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- 形成成熟稳定的轻资产业务运营体系 +
- 跨境集拼共享仓、仓配运一体化、多式联运等实现规模化复制推广 +
- 轻资产整体营收规模稳步提升，轻重协同效益显著增强 +
- 轻资产收入占比→30% | ROE→10%+ +
-
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- 打造"一体双翼"轻资产发展格局确立成型 +
- 轻资产业务成为集团转型核心支撑 +
- 核心轻资产业务市场地位跻身行业前列 +
- 央企供应链合作形成稳定货量池与收益流 +
- 轻资产收入占比>50% | ROE→12%+ +
2.2 改革逻辑框架
+ +改革总纲：以"一个定位、两个效益、三大集群、四个驱动、五个优先"的"12345"战略框架为顶层指引，以轻资产业务总体规划（以重带轻、以轻促重、构建多式联运服务能力）为实施蓝图，围绕"制度松绑—能力建设—业务突破"三位一体的逻辑主线，系统设计八大改革举措。
+| 逻辑层次 | 对应改革举措 | 要解决的核心问题 |
|---|---|---|
| 制度松绑 | 3.1组织重构 + 3.2考核 + 3.3容错 + 3.4薪酬 + 3.5授权 | 解决"不敢转、不愿转、不能转" |
| 能力建设 | 3.6数字化 + 3.7资本运作 | 解决"转不动、转不快" |
| 业务突破 | 3.8协同生态 + 4.1速赢项目 | 解决"往哪转、怎么转" |
2.3 对标企业借鉴
+ +| 对标企业 | 核心借鉴点 | 深国际落地应用 |
|---|---|---|
| 万纬物流 | +Pre-REITs策略（与GIC/淡马锡合作基金）；冷链全链路服务使租金溢价30%-50%；嵌入大客户供应链深水区 | +REITs常态化扩募；冷链温控轻资产服务；从"标准仓"走向"定制解决方案" | +
| 中外运 | +"运易通"平台整合社会运力；阿米巴模式内部承包制激发基层活力；"天天班"标准化产品 | +运力撮合调度平台；超额利润分享机制；多式联运标准化产品 | +
| 象屿集团 | +"虚拟工厂"模式（不持重资产但深度介入供应链）；穿透式风控（看终端工厂开工率/用电量）；货权管控闭环 | +供应链诊断咨询+运费保理；数字化风控防火墙；货权管控标准引进 | +
| 华润集团 | +利润分享计划+任期制契约化管理；分层分类考核 | +超额利润分享三档比例；项目跟投机制 | +
| 招商局集团 | +设立"创新容错基金"；投资周期超5年的项目前3年不纳入亏损考核 | +转型专项准备金（利润5%）；容错认定三级程序 | +
| 顺丰集团 | +"区域+产品"矩阵，按物流/金融/科技划分利润中心 | +三大集群差异化考核 | +
第三部分：改革方案展开
+基于以上诊断和目标，围绕"制度松绑—能力建设—业务突破"三位一体逻辑，展开八大改革举措。每项举措说明：要解决什么问题、具体怎么做、由谁负责。
+ + +3.1 轻资产整合与组织重构
+要解决什么问题：三家轻资产公司各自为战、业务重叠、资源分散，缺乏统一的轻资产运营平台和专业化组织架构。
+3.1.1 股权与业务整合（短期关键动作）
+完成物流发展、湾区投资、深圳全程三家轻资产公司的股权整合与业务重组，将深圳全程变为集团全资子公司并完成增资，构建统一的轻资产运营平台。实现"一个平台、统一品牌、统一调度、统一结算"。
+ +3.1.2 组织架构优化
+推进"总部—事业部—区域平台"三级管控模式：
+-
+
- 总部：聚焦战略制定、资本配置、风险管控、干部管理 +
- 事业部：按物流综合服务、多式联运、跨境集拼、冷链等设立利润中心，独立核算 +
- 区域平台：依托现有物流园区网络，作为轻资产服务的前线交付单元 +
设立"战略协同办公室"统筹跨板块资源协调，直接向改革领导小组汇报。
+ +3.2 考核激励机制
+要解决什么问题：现行考核偏重规模指标，轻资产业务处于培育期却用成熟业务的标准考核，"躺赢"与"躺平"并存，考核压力未能传导至一线。
+核心举措
+| 举措 | 具体内容 | 对标参考 |
|---|---|---|
| 轻资产四维考核体系 | 设立"重资产赋能指数""能力培育进度""商业模式验证""规模化推广速度"四大维度，区别于传统重资产业务的出租率/NOI考核 | 华润分赛道差异化考核 |
| 行业对标穿透 | 引入普洛斯、万纬、上港集团作为外部标尺，从根本上解决"自己跟自己比"问题 | 招商局对标世界一流 |
| 全周期考核 | 从"建设期（成本/工期）→运营期（爬坡/NOI）→退出期（IRR）"全生命周期考核，防止"建管脱节" | — |
| 协同考核联动 | 将轻资产与重资产板块之间的协同贡献纳入双向考核，设立"协同指数"加分项 | — |
3.3 容错纠错与风险防控
+要解决什么问题：容错条款极少被激活，"洗碗效应"（多做多错）导致中层干部不敢创新。审计巡视只关注直接损失金额，"程序合规但造成亏损"的干部依然面临巨大压力。
+容错认定三级程序
+第一步·启动：项目结束后30日内提交申请书+决策文件+风险分析报告，向战略与风控委员会申请
+第二步·评估：15个工作日内，外部专家≥3人进行"程序合规+风险可预见"双维评估。两项均达标方进入容错池
+第三步·终裁：内网公示7个工作日→董事会终裁。通过后视同正常履职，不扣薪、不影响晋升
+配套制度
+创新风险准备金：按当年利润5%计提转型专项准备金，用于补偿合规试错项目的合理损失
+数字化风控防火墙：供应链金融等新业务风险敞口≤净资产30%，每季度压力测试（模拟成本涨20%/客户流失15%）
+免责档案制度：对已容错免责事项，在党风廉政审查中明确剔除，不再作为"历史瑕疵"
+3.4 薪酬激励与人才战略
+要解决什么问题：工资总额帽限制、现有薪酬体系无法吸引和留住市场化物流人才、重资产项目回报周期长与年度奖金体系错配。
+薪酬激励 — 专家建议参数
+超额利润分享
+超额≤20%基准 → 分享30%
+超额20%-50%基准 → 分享40%
+超额>50%基准 → 分享50%
+个人上限≤总分享额20% | 当期兑现60%，40%递延
+项目跟投
+强制跟投：项目投资额1%-3%
+自愿跟投：≤投资额0.5%
+单员工上限≤年薪2倍 | 总跟投≤资本金10%
+年收益≥8%可正常退出
+人才战略
+| 方向 | 具体举措 |
|---|---|
| 工资总额单列 | 对新设物流综合服务业务申请工资总额单列试点，薪酬参照市场化基准溢价30%-50% |
| 外部引才硬指标 | 新进团队中≥30%高管须具备5年以上头部民营物流企业管理经验（京东物流/菜鸟/顺丰） |
| 内部创业孵化 | 参照中外运阿米巴模式，鼓励货代/供应链业务单元裂变式创业、自负盈亏 |
| 员工持股试点 | 对研发、IT核心骨干实施"岗位分红+限制性股票"，解锁条件为"连续三年业务增速≥15%" |
3.5 授权体系重构
+要解决什么问题：名义授了权但流程节点未减（"玻璃门"现象），授权额度与经营绩效挂钩不紧密，一管就死一放就乱。
+| 举措 | 具体内容 |
|---|---|
| 分类审核与管控 | 根据业务成熟度和风险等级实施差异化授权，成熟业务加大授权、创新业务适度管控、高风险业务严格审批 |
| "治理型"授权 | 委派强有力的外部董事进入子企业董事会，让授权通过董事会决议落地，而非单纯靠集团红头文件 |
| 动态额度计算器 | 根据各子企业的EVA增长率和资产负债率，每个财年自动计算投资决策封顶额度，系统硬控制 |
| 并联审批改革 | 推行"首问负责、并联并审"，将风控/法务/财务串联审批改为联合评审会签，限定5个工作日内出具综合意见 |
| "负面清单"转"正面清单" | 将容错授权从"什么情况可以容"转为"具体哪些创新业务环节明确能容"，数字化试错成本按研发费用加计扣除同等视之 |
3.6 数字化与科技赋能
+要解决什么问题：数据孤岛、数字化与业务"两张皮"、重硬件轻算法。无系统则无连接、无服务——科技物流平台是冲破内部条块分割的唯一技术手段。
+- OMS核心模块上线
- 物流控制塔1.0：三流合一
- 主数据治理+微服务架构
预算500-800万 | ROI: 18个月回收
+- 预测性分析+智能调度算法
- 智能派单+仓储优化
- 客户自助门户
预算1500-2500万 | ROI: 年化1:3+
+- 数字孪生+仿真推演
- 开放API生态
- AI自主优化
预算3000-5000万+ | ROI: 年化1:5+
+3.7 资本运作与轻重分离
+要解决什么问题：资产过重、资本循环速度慢、资产负债率偏高。需要通过REITs扩募和资产出表实现轻重分离，让重资产"变轻"、让资金"转起来"。
+| 阶段 | 时间 | 重点任务 | 关键财务指标 |
|---|---|---|---|
| 试点先行 | 2025-2026 | 首批REITs扩募3-5个优质资产；设立独立SPV持有重资产；试点运营服务输出 | 轻资产收入占比15%-20% | ROE 8%-10% | 资产负债率降至50%-55% |
| 规模复制 | 2027-2028 | REITs常态化每年扩募；大部分成熟园区出表；轻资产品牌化产品化 | 轻资产收入占比突破30% | ROE 10%-12% | 资产负债率45%-50% |
| 价值深化 | 2029+ | 轻重双轮驱动闭环；跨境REITs/Pre-REITs基金；轻资产具备独立上市条件 | 轻资产收入占比>50% | ROE 12%-15% | 资产负债率40%-45% |
3.8 协同机制与生态构建
+要解决什么问题：物流园区重资产优势未有效转化为轻资产运营能力；园区客户需求无法被深度挖掘转化为供应链服务收入；各板块"各做各的"。
+| 协同维度 | 具体举措 | 预期效果 |
|---|---|---|
| 资源共享平台 | 建立集团级客户资源库和运力资源池，实现跨板块客户导流和运力共享 | 降低获客成本；提升资源利用率 |
| 收益共享机制 | 制定《内部协同收益分成办法》，按贡献度量化协同收益的分成比例（建议轻资产团队分30%-50%） | 解决"联而不动"问题 |
| 客户深度开发 | 以园区为锚点，为入园核心客户提供库内操作（贴标溯源、质检仓）+成品全国分拨的增值服务 | 用重资产锁定客户，用轻服务增加粘性 |
| "水陆空铁"多式联运 | 整合物流园+港口+公路资源，为客户提供一站式多式联运解决方案 | 降低客户物流成本10%-15% |
| 协同创新基金 | 设立集团级协同创新专项基金（首期规模5000万），对跨板块创新项目给予种子资金支持 | 孵化3-5个跨板块协同标杆 |
第四部分：实施保障
+从速赢项目、行动清单、风险防控三个层面，确保改革方案可落地、可追踪、可考核。
+ + +4.1 速赢项目（6-12个月内见效）
+ +| 优先级 | 项目 | 做什么 | 负责部门 | 见效周期 | 盈利模式 | 年营收预期 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| P0 | 仓配一体化"共享仓" | 整合第三方闲置仓储，提供标准化仓储+分拣+配送，按单收费0.5-2元 | 物流运营部 | 3个月试点 | 服务费差价 | 3000-5000万 |
| P0 | 运力撮合调度平台 | 搭建轻资产平台连接社会运力与货主，抽佣3%-5% | IT部+物流运营部 | 2个月MVP | 佣金模式 | 平台交易额5亿 |
| P1 | 跨境集拼项目 | 利用深圳盐田/前海保税仓+跨境电商资质，为中小外贸企业提供集拼服务 | 鹏海运+湾区投资 | 3个月系统上线 | 服务费+物流增值 | 2000-3000万 |
| P1 | 供应链诊断咨询 | 为制造/快消企业提供端到端供应链优化方案，项目制收费5-20万/单 | 战略规划部专家组 | 1个月签单 | 知识输出 | 500-1000万 |
| P1 | 冷链温控轻资产 | 与冷库运营商合作输出温控系统，按面积/订单收管理费0.1元/㎡/天 | 冷链业务部 | 2个月签约 | 管理费 | 1500-2500万 |
4.2 综合行动清单（按优先级）
+ +| 优先级 | 行动项 | 负责部门 | 时间 | 可量化产出/KPI |
|---|---|---|---|---|
| P0 | 三家轻资产公司股权整合+深圳全程全资化增资 | 改革办+企管部+财务部 | 2026.Q3 | 整合方案获批；工商变更完成 |
| P0 | 编制"双百企业"申报材料，争取改革试点 | 改革办+企管部 | 2026.7 | 提交国资委；3个月内获批复 |
| P0 | 出台超额利润分享+项目跟投+容错认定管理办法 | 人力部+财务部+纪检室 | 2026.Q3 | 三项制度文件签发 |
| P0 | 启动共享仓+运力平台两个速赢项目 | 物流运营部+IT部 | 2026.7 | 3个月内MVP上线；月交易额100万 |
| P0 | 落地1-2个央企供应链标杆项目 | 战略部+湾区投资 | 2026年底 | 签约金额≥5000万；形成可复制方案 |
| P1 | OMS物流控制塔1.0上线 | IT部+智链 | 2026.Q4 | 订单效率↑30%；异常响应↓50% |
| P1 | 设立转型专项准备金（利润5%） | 财务部+风控部 | 2026.Q4 | 准备金到位；容错认定委员会成立 |
| P1 | 首批REITs扩募3-5个优质资产 | 财务部+物流发展 | 2026.Q3 | 回收现金；负债率降2-3pct |
| P1 | 冷链/跨境集拼/咨询三个辅助速赢项目启动 | 冷链部+鹏海运+战略部 | 2027.Q1 | 各项目产生首笔收入 |
| P2 | 物流控制塔2.0+智能调度算法 | IT部 | 2027 | 运输成本降8%-12% |
| P2 | REITs常态化扩募+轻资产品牌化 | 财务部+战略部 | 2027-2028 | 轻资产收入占比突破30% |
| P3 | 数字孪生+AI决策中枢+生态开放 | IT部+智链 | 2028-2029 | 年化ROI 1:5+ |
4.3 组织保障
+ +集团主要领导任组长，分管领导任副组长。把方向、管大局、保落实，审定重大改革方案。
+按八大改革举措设立6个专项组（组织/考核/容错/薪酬/授权/数字化），各领域具体方案制定、试点推进。
+企管部牵头，战略部、人力部、风险部、纪检室等参加。统筹协调、进度跟踪、向上汇报。
+4.4 风险防控
+ +合规底线
+所有改革举措在现行法律法规和国资监管框架内实施。供应链金融等高风险业务设独立风控部门，风险敞口≤净资产30%，每季度压力测试。
+渐进式推进
+先试点、后推广。2026年在轻资产业务板块（物流发展/湾区投资/深圳全程）先行先试，成熟一项推广一项。避免"一刀切"和大规模震荡。
+动态评估
+建立改革成效季度评估机制，由改革办公室牵头，对照行动清单逐项跟踪进度。对推进不力的及时纠偏，对效果显著的大力推广。
+政策窗口把握
+紧盯国资委"双百企业"扩围周期（3-5年）和深圳区域性综改试验窗口，及时向市国资委汇报改革进展，争取纳入试点和政策专项支持。
+参考文献与原始出处
+本方案基于深国际战略文档库（Dify知识库）共223份内部文档的深度分析，主要引用文献如下：
+ +战略规划类
+-
+
- 20260514-深圳国际控股有限公司"十五五"战略规划.pdf +
- 2026-2028年滚动经营计划（各板块） +
- 2025年各板块述职材料 +
- 2026年度务虚会发言材料.pdf +
- 2024年度务虚会发言材料汇编.docx +
- 集团2026年一季度经营分析报告（内部-定）.pdf +
对标研究类
+-
+
- 万纬招商运营模式研究_业务发展部_20241211.pdf +
- ZXPS2026-11全面对标万纬物流工作总结报告.pdf +
- 行业分析及投资策略报告-20260203.pdf +
- 南京供应链对标调研报告.pdf +
- 中外运简介.pdf · 万纬打胜仗五步法.pdf +
业务研究类
+-
+
- 6.深国际轻资产物流业务研究报告_VF_20251208.pdf +
- 2.仓配运一体化业务调研报告（终版） +
- 1.多式联运业务课题研究报告 0701-终.pdf +
- 3.低空经济课题研究报告（定稿）.pdf +
- 4.光储充课题研究报告-20250630.pdf +
- 5.深国际高标仓客户结构优化及招商策略调整专题研究报告-定稿.pdf +
- 三家轻资产公司业务整合实施方案.pdf +
- 物流发展轻资产业务整合及主动介入央企供应.pdf +
- 湾区投资轻资产调研汇报v2.pptx · 智链公司专题调研汇报0511.pdf +
- 港口发展调研汇报.pdf · 总裁专题调研深国铁路汇报材料.pdf +
领导讲话与工作部署类
+-
+
- 深国际通报〔2023〕第2期/第6期——2023年度/半年工作会议讲话 +
- 深国际通报〔2024〕第4期/第8期——2024年度/半年工作会议讲话 +
- 深国际通报〔2025〕第1期/第4期——2025年度/半年招商工作交流会讲话 +
- 深国际通报〔2026〕第1期/第3期——纪检监察/年度工作会议讲话 +
- 总裁在2026年一季度经营分析会上的讲话v20260427.docx +
数字化与科技类
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+
- 7.集团"十五五"业务数字化课题研究报告(草案)v3.9.pptx +
- 9."十五五"智慧物流发展策略分析.pptx +
- 8.关于"十五五"战略规划期科技创新工作的研究报告V2.pptx +
- 供应链信息化调研汇报-2.pptx +
政策文件类
+-
+
- 深府办函〔2018〕290号——《深圳市投资控股有限公司对标淡马锡打造国际一流国有资本投资公司的实施方案》 +
- ZXPS2024-85深办通报〔2024〕第6期——孟凡利、覃伟中同志在市委市政府四季度经济工作调度会议上的讲话 +
- 《关于进一步深化国资国企改革方案（2026—2029年）》 +
+
—— 本方案由集团改革办公室在改革领导小组领导下编制 ——
+基于 Dify 智能知识库平台 · 223份文档深度分析 · V3.0 · 2026年6月
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